摘 要 通過對煉化企業安全自主管理團隊特點分析，結合寧夏石化公司自身的實踐經驗，提出了創建安全自主管理班組的原則要求、總體思路，探討在新形勢下創建安全自主管理團隊階段的應用實踐。

關鍵詞 安全 自主管理班組 寧夏石化 

2012年初，依據《中國石油天然氣集團公司HSE管理體系建設提升計劃（2011～2015年）》，寧夏石化公司在自2007年引入杜邦安全管理模式，連續6年強力推進安全管理改進、提升行動計劃的基礎上，企業主要領導審時度勢，果斷決策，創造性地提出了創建“安全自主管理班組”戰略部署。經過1年多的創建實踐，截止2013年4月，有總數超過50%的班組通過了第三方專家獨立評估，獲得了“安全自主管理班組”稱號。

寧夏石化公司通過客觀分析自身實際，內部安全管理整體水平表現為多樣性、復雜性，嚴格監督、自主管理兩階段各特征并行。安全自主管理絕非一蹴而就可為，必須從夯實基礎開始、從基層班組抓起，做好長期、持續提升的思想和行動儲備?；诖耍髽I提出了以基層班組為切入點、以生產單位為重點的安全自主管理團隊創建原則，當一個生產單位所有班組實現了自主管理，這個單位也就基本具備了自主管理的基本特征。當公司所有單位實現了自主管理，企業才能整體跨入安全自主管理。

一個規范的安全自主管理班組，至少應具備6項基本表現特征：

“一切事故都是可以預防”的理念是創建安全自主管理團隊所有員工所必須堅持的共同理念。良好的安全人文氛圍和協調的人機環境，對員工的觀念、意識、態度、行為等形式從無行到有行的影響，從而達到對員工的不安全行為產生控制作用，以減少人為事故的效果。

企業領導干部，踐行有感領導，以身作則、率先垂范；各級直線領導，落實直線責任，管工作必須管安全；操作和作業人員，強化屬地管理，“我的崗位我負責，你的安全我有責”，實現事事有人管、人人有專責，使“全員參與”向“全員管理”轉變。

團隊員工已具備熟識的安全知識，對安全行為不僅作出承諾,而且按規章制度和標準進行生產；安全意識深入人心，并作為員工個人價值的重要組成部分，成為其日常生活的行為習慣，不僅落實到工作內，更表現為工作外，團隊基本形成了人人要安全的良好氛圍。

一批工具方法得到推廣應用，團隊員工能熟練掌握工作安全分析（JSA）、上鎖掛簽測試、工藝危害分析（PHA）、工作循環檢查（JCC）、安全觀察與溝通等新工具、新方法，HSE風險控制水平顯著提高。

上下樓梯扶扶手、乘駕機動車系掛安全帶、過馬路不闖紅燈等基本的安全管理要求成為團隊員工基本素養，并養成習慣，團隊管理意識明顯增強。作業現場精細化管理水平持續改進，作業程序執行行為規范、素養文明，員工隊伍展現出管理提升積極主動、真學真用的良好風貌。

強化落實安全主體責任，生產過程“規范操作、可靠運行”，“只有規定動作，沒有自選動作”，安全管理方法系統化、標準化、制度化，團隊安全績效顯著提升，各種操作更加規范有序，工作環境更加安全可靠，現場管理清潔優美，員工隊伍素質文明向上、持續提升。

依據寧夏石化公司安全管理最佳實踐，依據對照HSE管理程序22要素，只有具備了安全自主管理班組的“基本特征”，才可評估為進入安全自主管理階段。

“基本特征”表現為20條具體評估行為指標（見表一）。

 

 

表一：              安全自主管理“基本特征”要素表

“基本特征”指標每項5分，以總分百分計。在20項“基本特征”下，進一步量化分解為81大項，204小項。評估考核分值的賦予，并非非0即1的概念，而是對量化分值設定了判定條件，使其更符合自主管理的評審客觀要求（表二）。

表二：                     安全自主管理評審分值量化判定條件

以100分計，各基層班組按照安全自主管理“基本特征”評估清單進行自評，75分以上且無否決項單位具備向公司提出安全自主管理基層班組評估申請條件。公司HSE委員會組織對合格的申報單位進行審核評估，達到評估考核所必須條件且無否決項，即視為進入自主管理班組。

安全自主管理基本特征75分以上，本年度班組沒有發生公司級或車間級事故、一般責任事故（事件），本年度班組沒有發生工作外損工傷害事件。若違反企業否決性指標，則直接取消安全自主管理班組評估資格，已授予稱號的自動取消。

“一對一幫促”。由公司HSE體系推進辦人員與其對應的單位各班組進行對接，針對各自實際制定菜單式幫促計劃，一個班組一個行動計劃，一對一進行針對性輔導、培訓。班組創建成效與HSE推進辦“一對一”幫促人員工作考評進行捆綁，細化了聯責、績效等機制。僅2012年前9個月，推進辦人員對聯責班組“一對一幫促”專題輔導人均超過150次。

“一對一聯系”。建立公司機關領導“一對一聯系”制，負責聯系的領導，不僅要定點深入聯系點，按照“首問負責制”原則，限期落實班組的任何創建訴求，而且其創建成效還與聯系點領導年度業績考核、任期績效等掛鉤、聯責。

“一對一承包”。建立生產單位領導“一對一承包制”，各分廠、部門班子成員一人承包一個班組，按月周、月、季、年細化目標任務、行動計劃并同步考核，班組創建工作成效與承包領導月績效、年業績考核直接掛鉤。

為發揮好認識到位、表現突出、效果明顯班組的標桿作用，企業高舉抓典型、立標桿大旗，充分發揮典型的帶頭示范作用和榜樣的表率引導效應，努力營造積極向上的良好創建氛圍。2012年以來，企業建立了《安全自主管理團隊建設簡報》，定期召開班組長座談會，安排標桿班組介紹經驗，分享做法，為其他班組的創建提供借鑒，努力在全公司范圍內掀起樹標桿、學典型、趕先進的學習、創建熱潮。

對于已獲得安全自主管理班組以及創建工作特色突出、成效顯著的班組，公司在每月給予每位員工經濟激勵的基礎上，優先安排健康體檢、外部培訓、觀摩學習等，在公司各層次內外部宣講、評先、會議發言等場合，優先安排他們發言、出席，就是以點帶面突出標桿班組引領作用的充分體現。2012年，涉及班組的各類公司內外部榮譽100%授予了安全自主管理班組及班組員工。

嚴把評估關。堅持寧缺勿濫原則，盡管創建目標任務繁重、難度很大，但兩次評估后對于基本特征接近75分且各方面創建氛圍及成效良好的8個班組，堅持考評標準，沒有授予稱號，授予稱號的班組一定是完全符合準入條件且經得住其它班組質詢和生產管理實踐考驗，是班組基礎管理提升的標桿和典范。

動態優化。對已獲得稱號的班組，每年進行一次復審、每季度進行一次滾檢、不定期進行抽查。在考核評估規范上，堅持貼近班組日常工作實際、堅持緊扣班組工作重點、難點原則，對評估要素進行持續優化，細化到班前、班中和日常培訓的方方面面，每周跟蹤、每月講評、季度評估，不定期對員工個人安全行為特征進行驗證，做到考評指標與日常工作的無縫銜接、有機結合。

嚴格量化考核兌現。通過引導員工積極有效采納國際現行的安全高標準和行業中的最佳做法，以“轉變觀念、養成習慣、提高能力”為目標，踐行有感領導，落實直線責任，強化屬地管理，實現事事有人管、人人有專責，使“全員參與”向“全員管理”轉變。

2013年初，按照國際通行的安全文化四個階段的評估標準，經過國際知名的第三方評估機構獨立評審，企業實現了從2006年1.4分到2013年評審3.16分的跨越，整體上具備了安全自主管理的基本特征。截至2013年初，公司安全生產已經突破4400天，公司內一般性事件下降幅度每年均達到20%以上。從2007年科學引入國際先進管理方法6年多來，結合中國石油集團公司加強“三基”工作和基礎管理提升工作部署，堅持用結果驗證效果，用效果改變觀念，用觀念引導行動，強力推進安全管理提升行動計劃，在探索中實踐，在實踐中創新，初步構建和形成了富有企業特色的安全文化體系，其大膽探索、果斷實踐的創建安全自主管理班組行動計劃，就是其中的典型范例。