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大型石化工程項(xiàng)目管理模式分析探討

文檔作者：宋鐸文檔來源：中國(guó)石化股份有限公司工程部		更新日期： 2026年05月13日	點(diǎn) 擊數(shù)：
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大型石化工程項(xiàng)目管理模式分析探討
宋 鐸
（中國(guó)石化股份有限公司工程部，北京 100728）
收稿日期：2018–08–17。
作者簡(jiǎn)介：宋鐸，本科，工程師，2006 年畢業(yè)于
遼寧石油化工大學(xué)材料成型及控制工程專業(yè)，主要
從事石油化工工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作。
隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)石化工業(yè)在
近10 多年里保持了較快的發(fā)展速度，先后建成了
25 個(gè)千萬噸級(jí)煉油、8 個(gè)百萬噸級(jí)乙烯生產(chǎn)基地，
行成了“長(zhǎng)三角”“珠三角”和“環(huán)渤海灣”3 個(gè)
大型煉化一體化企業(yè)集群以及沿長(zhǎng)江產(chǎn)業(yè)帶，在
國(guó)民經(jīng)濟(jì)中日益顯著。隨著改革開放的深入，煉
化產(chǎn)業(yè)大型化的發(fā)展趨勢(shì)已成為主流，這些現(xiàn)代
石化工程建設(shè)項(xiàng)目屬于資源、資金、技術(shù)高度密
集型項(xiàng)目，具有項(xiàng)目技術(shù)復(fù)雜、單位工程數(shù)量多、
生產(chǎn)工藝流程長(zhǎng)、大型復(fù)雜設(shè)備多、施工技術(shù)要
求高、建設(shè)周期長(zhǎng)、參建單位多等特點(diǎn)。其項(xiàng)目
建設(shè)管理與通常的項(xiàng)目管理相比較，還有合同管
理量大面廣、溝通管理復(fù)雜，利益相關(guān)方涉及的
風(fēng)險(xiǎn)不確定因素多等特性。由于大型煉化工程項(xiàng)
目的這些特點(diǎn)和因素，采用哪種項(xiàng)目管理模式才
能快速、高效的建設(shè)好大型石化項(xiàng)目，已成為業(yè)
主在項(xiàng)目前期策劃中的頭等大事。
目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，大型工程項(xiàng)目通
常采用設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Design–Bid– Build,
DBB）、建設(shè)管理模式（Construction Management，
摘 要：隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)和石化工業(yè)的快速發(fā)展，煉化產(chǎn)業(yè)大型化、一體化已成為發(fā)展主流，項(xiàng)
目管理模式成為工程建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。文章介紹了業(yè)主自營(yíng)、PMC、IPMT 3 種
管理模式，通過對(duì)中海殼牌南海石化項(xiàng)目和中國(guó)石化福建煉化一體化項(xiàng)目?jī)商状笮褪?
化建設(shè)項(xiàng)目的分析對(duì)比，對(duì)業(yè)主應(yīng)該采用哪種項(xiàng)目管理模式更能節(jié)省投資、提高工作
效率、可持續(xù)發(fā)展進(jìn)行了探討，得出在業(yè)主項(xiàng)目管理人員不足、融資能力弱的情況
下，PMC管理模式可以彌補(bǔ)不足；在業(yè)主擁有專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)、建設(shè)資金充裕的情
況下，以高效建成、快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費(fèi)用為目標(biāo)時(shí)，IPMT管理模式具有明
顯優(yōu)勢(shì)。
關(guān)鍵詞：大型石化項(xiàng)目 項(xiàng)目管理模式 PMC IPMT
CM）模式、項(xiàng)目管理承包管理模式（Project Manage
ment Contractor，PMC）、合伙模式（Partnering）
等管理模式。我國(guó)正處在發(fā)展階段，工程項(xiàng)目的
規(guī)模和數(shù)量雖處于世界前列，但水平和質(zhì)量亟待
提升。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，國(guó)家在關(guān)于工程項(xiàng)目管
理方面的法律法規(guī)的完善程度、業(yè)主對(duì)合同和協(xié)
議的執(zhí)行力度、信用度、工程企業(yè)在融資、經(jīng)營(yíng)
機(jī)制、信息化處理能力等方面都有明顯的差距。
但隨著經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展，國(guó)內(nèi)與發(fā)達(dá)國(guó)家合
資合作的項(xiàng)目日益增多，工程建設(shè)管理水平也逐
漸向國(guó)際接軌，PMC管理模式逐步被引入到國(guó)內(nèi)
大型石化工程項(xiàng)目中，如中海殼牌南海石化項(xiàng)目、
中國(guó)石化揚(yáng)巴一體化項(xiàng)目等。文章主要介紹對(duì)比
了國(guó)內(nèi)國(guó)企采用的3 種主流建設(shè)管理模式，對(duì)各
自的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了分析探討。
工程 管 理 PETROLEUM &amp;amp; PETROCHEMICAL TODAY
Engineering Business Management
2018 年第26 卷第10 期
2018 年第 10 期 49
宋 鐸. 大型石化工程項(xiàng)目管理模式分析探討工程管理
1 業(yè)主自營(yíng)管理模式
業(yè)主自營(yíng)管理模式是由業(yè)主（或建設(shè)單位）
組建指揮部或籌建管理處（以下簡(jiǎn)稱指揮部）。在
這種模式下，指揮部直接委托設(shè)計(jì)單位、施工企
業(yè)和監(jiān)理單位，并直接采購(gòu)設(shè)備材料，組織相應(yīng)
的管理人員對(duì)項(xiàng)目從前期階段到竣工投產(chǎn)的全過
程進(jìn)行管理和控制[1]。這種管理模式從20 世紀(jì)50
年代開始沿用至今，是國(guó)內(nèi)主要的工程建設(shè)項(xiàng)目
管理模式之一。
該管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：①業(yè)主可充分利用自
身現(xiàn)有人力資源，建立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，減少管理層
級(jí)，政令通暢，有利于行政協(xié)調(diào)，提高溝通效率。
②業(yè)主與參建各方之間的責(zé)任、權(quán)利和工作界面
劃分較清晰，對(duì)項(xiàng)目管理控制力度最強(qiáng)。③采用自
有員工，可節(jié)省大量項(xiàng)目管理費(fèi)用。缺點(diǎn)是：①業(yè)
主既是投資主體又是項(xiàng)目管理主體，對(duì)工程建設(shè)風(fēng)
險(xiǎn)轉(zhuǎn)移少，基本由自身承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。②在工程建
設(shè)各階段，工程界面多、參建各方合同接口多，
協(xié)調(diào)管理工作量大，需要大量高素質(zhì)管理人員。
③指揮部是因項(xiàng)目而臨時(shí)建立，人員也是臨時(shí)抽
調(diào)配備的，工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)不足，且流動(dòng)性較
大，極有可能導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)過程控制失衡，工期
大幅延長(zhǎng)，影響項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)效益。④工程建設(shè)
完工后，指揮部將面臨重新安排崗位的情況，不
利于經(jīng)驗(yàn)積累和傳承。
2 項(xiàng)目管理承包模式（即PMC 管理模式）
PMC管理模式由項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)
目工程建設(shè)的全過程進(jìn)行承包管理。PMC在業(yè)主
的授權(quán)下，對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程
招標(biāo)、選擇EPC 承包商、工程監(jiān)理、投料試車、
考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施
工過程的EPC承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督。
PMC管理模式的的特點(diǎn)是：①業(yè)主只需委派
少量的人員即可實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的工程建設(shè)項(xiàng)目管理。
②業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
③業(yè)主可以大幅減少自身的項(xiàng)目管理人員，避免
了后期大量富余人員的崗位安置問題。④業(yè)主通
過合同，可以形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)
制。⑤可以依靠技術(shù)實(shí)力雄厚的項(xiàng)目管理公司，
通過大數(shù)據(jù)分析，做出合理投資估算。⑥PMC具
有較強(qiáng)的國(guó)際融資能力，從而彌補(bǔ)業(yè)主在項(xiàng)目融
資方面的劣勢(shì)。缺點(diǎn)是：①業(yè)主的自主性差，對(duì)
PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以包代管”的風(fēng)險(xiǎn)。
②由于PMC采用國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)
中國(guó)國(guó)情，增加了項(xiàng)目建設(shè)過程中協(xié)調(diào)工作量。
③項(xiàng)目建設(shè)期間PMC管理成本投入較大。④業(yè)主
派駐的監(jiān)督和檢查人員如果不具備豐富的項(xiàng)目管
理經(jīng)驗(yàn)，將難以掌握工程建設(shè)實(shí)際情況。⑤由于
PMC采用過于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致工程建設(shè)成
本數(shù)額巨大，以及建設(shè)工期過長(zhǎng)。
3 一體化項(xiàng)目管理模式（即IPMT 管理模式）
IPMT（Integrated Project Management Team）
管理模式是中國(guó)石化總結(jié)30 多年的工程建設(shè)實(shí)踐
經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身在物資采購(gòu)、大機(jī)組調(diào)試、生產(chǎn)
準(zhǔn)備和地方政府關(guān)系協(xié)調(diào)等優(yōu)勢(shì)，開發(fā)出的一種
項(xiàng)目管理模式。IPMT即項(xiàng)目管理一體化組，由業(yè)
主方組織并授權(quán)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對(duì)工
程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、工程施工、
投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理。
IPMT 管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：① IPMT 主要由
系統(tǒng)內(nèi)具有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員組成專業(yè)化
的隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的專業(yè)化管理。② IPMT 采用
合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，不僅可以提高
成員之間的溝通效率，更可以防止出現(xiàn)“以包代
管”的過程失控。③業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力較強(qiáng)，
有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作用，在關(guān)鍵的時(shí)刻可以
承擔(dān)重要的決策作用。④與PMC管理模式相比，
IPMT 的項(xiàng)目管理費(fèi)用較低。缺點(diǎn)是：①業(yè)主的
主觀能動(dòng)性變差，過于依賴IPMT 協(xié)調(diào)、解決工
程建設(shè)中出現(xiàn)的各類問題。② IPMT 的項(xiàng)目管理
人員與業(yè)主的生產(chǎn)人員界面關(guān)系容易出現(xiàn)交叉。
③在IPMT 中項(xiàng)目管理單位的定位不容易把握，
對(duì)項(xiàng)目管理單位的考核難度較大。
以上3 種管理模式的特點(diǎn)和適用范圍見表1。
4 PMC 和IPMT 管理模式案例分析
4.1 PMC 管理模式案例
國(guó)內(nèi)采用PMC管理模式比較典型的項(xiàng)目是中
50 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
海殼牌廣東惠州石化項(xiàng)目（簡(jiǎn)稱南海石化項(xiàng)目）。
南海石化項(xiàng)目是中國(guó)海洋石油總公司與荷
蘭皇家殼牌公司雙方各出資50%合資建設(shè)的大型
石化項(xiàng)目。項(xiàng)目規(guī)模為年產(chǎn)80 萬噸乙烯及相關(guān)產(chǎn)
品，包括新建乙烯、乙二醇、聚丙烯等11 套工藝
裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施及港口、碼頭、
鐵路等外界設(shè)施，項(xiàng)目總投資金額約43 億美元[2]，
工期約60 個(gè)月。PMC最終中標(biāo)的是一個(gè)由中外3
家工程公司組成的項(xiàng)目管理公司。這3 家工程公
司分別是美國(guó)的柏克德公司（Bechtel）、英國(guó)的
福斯特惠勒公司（Foster Wheeler）和中國(guó)石化工
程建設(shè)公司（SEI）[3]。按照招標(biāo)文件要求，中標(biāo)
后3 家工程公司組成僅為完成本項(xiàng)目的合資公司，
并取3 家公司英文名的第一個(gè)字母組成BSF公司，
根據(jù)業(yè)主要求分別在英國(guó)和香港成立2 個(gè)BSF 獨(dú)
立的實(shí)體性公司。
4.1.1 PMC 在項(xiàng)目中的職責(zé)
BSF 公司將南海石化項(xiàng)目分為前期階段（又
稱定義階段或FEL）和執(zhí)行階段（又稱EPC階段，
即設(shè)計(jì)/ 采購(gòu)/施工階段）。
在項(xiàng)目前期階段，BSF 公司代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目
的前期階段進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)：①優(yōu)化項(xiàng)目整
體建設(shè)方案和生命周期成本方案。②完成基礎(chǔ)工
程設(shè)計(jì)、投資估算、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)。③制
定、優(yōu)化實(shí)施階段的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃。
④按需要提供融資服務(wù)，協(xié)助業(yè)主完成融資，包
括有出口信貸機(jī)構(gòu)參與的總體采購(gòu)策略的優(yōu)化工
作。⑤代表業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的
認(rèn)證、報(bào)批報(bào)建、申請(qǐng)等工作。⑥完成長(zhǎng)周期設(shè)
備和大宗材料的詢價(jià)和預(yù)采購(gòu)工作。⑦完成EPC、
EP＋C承包商招標(biāo)文件編制、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)工作。
在項(xiàng)目執(zhí)行階段，BSF 公司主要負(fù)責(zé)：①編
制項(xiàng)目程序文件、工作手冊(cè)等統(tǒng)一的管理規(guī)定。
②管理詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由國(guó)內(nèi)工程公司負(fù)責(zé)執(zhí)行）。
③依據(jù)EPC、EP、C 合同來管理承包商有關(guān)采
購(gòu)和施工的所有活動(dòng)。④直接管理生產(chǎn)準(zhǔn)備及試
車工作。⑤協(xié)助業(yè)主開車和項(xiàng)目性能檢測(cè)。⑥向
業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。
4.1.2 南海石化PMC 管理模式特點(diǎn)分析
南海石化項(xiàng)目相對(duì)而言是一個(gè)比較典型和規(guī)
范的PMC項(xiàng)目，業(yè)主針對(duì)自身缺乏足夠的高素質(zhì)
項(xiàng)目管理人員的劣勢(shì)，聘請(qǐng)了國(guó)際上知名的工程
公司進(jìn)行專業(yè)化管理，保證有足夠數(shù)量的具有豐
富管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的項(xiàng)目
管理，并且利用PMC合同把自身和PMC承包商
的利益相結(jié)合，從而形成PMC與業(yè)主共同承擔(dān)風(fēng)
險(xiǎn)的機(jī)制。
但這種PMC管理模式也存在不足，主要是：
①BSF公司由3 家工程公司臨時(shí)組建而成，3 家公
司的企業(yè)文化不同，各家的組織機(jī)構(gòu)都有較多的
層級(jí)，人員也是由各自的公司派遣，并且受到BSF
和母公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致了PMC人員磨合期較
長(zhǎng)、界面責(zé)任不清晰、辦事效率不高等問題，在執(zhí)
行階段的管理中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)不暢的情況。②業(yè)主
的自主性差，對(duì)PMC的依賴性高，容易出現(xiàn)“以
包代管”的現(xiàn)象。③柏克德和福斯特惠勒公司習(xí)
慣性地采用國(guó)際通用標(biāo)準(zhǔn)，并不能完全適應(yīng)中國(guó)
國(guó)情，導(dǎo)致在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程中遇到諸多
表1 3 種管理模式的特點(diǎn)和適用范圍
項(xiàng)目業(yè)主自營(yíng)PMC IPMT
項(xiàng)目管理專業(yè)化水平低高高
業(yè)主投入的項(xiàng)目管理人員多少較多
業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力強(qiáng)弱強(qiáng)
項(xiàng)目建設(shè)期間管理費(fèi)用成本少多較少
風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)主承擔(dān)業(yè)主與PMC 共同承擔(dān)業(yè)主與IPMT 共同承擔(dān)
項(xiàng)目融資/ 貸款業(yè)主主導(dǎo)PMC 主導(dǎo)業(yè)主與IPMT 主導(dǎo)
業(yè)主自身可持續(xù)發(fā)展能力較低低高
適用項(xiàng)目范圍相對(duì)簡(jiǎn)單項(xiàng)目大型一體化項(xiàng)目/ 復(fù)雜項(xiàng)目大型一體化項(xiàng)目/ 復(fù)雜項(xiàng)目
2018 年第 10 期 51
宋 鐸. 大型石化工程項(xiàng)目管理模式分析探討工程管理
問題，協(xié)調(diào)工作量巨大。④由于柏克德和福斯特
惠勒公司在長(zhǎng)周期等關(guān)鍵設(shè)備采購(gòu)中，過于傾向
于國(guó)外制造商，從而導(dǎo)致物資采購(gòu)成本居高不下，
同時(shí)也制約了中國(guó)本土設(shè)備制造業(yè)和關(guān)鍵核心技
術(shù)的提升。⑤項(xiàng)目建設(shè)期間PMC管理成本投入較
大，雖然業(yè)主采用了“成本＋酬金”的合同方式，
但是BSF公司及其執(zhí)行人員存在著借故“拖延進(jìn)
度的可能性”。⑥業(yè)主利用PMC管理模式雖然在
一時(shí)之間解決了部分建設(shè)人員的遷轉(zhuǎn)、安置問題，
但是對(duì)于一個(gè)需要可持續(xù)發(fā)展的能源公司，十分
不利于項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累和傳承。
4.2 IPMT 管理模式案例
在中國(guó)石化內(nèi)采用IPMT 管理模式的典型案
例是福建聯(lián)合石化公司煉油乙烯一體化項(xiàng)目（簡(jiǎn)
稱福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目）。
福建煉油乙烯一體化項(xiàng)目是由中國(guó)福建省政
府、中國(guó)石化、埃克森美孚、沙特阿美四方出資
建設(shè)的一座中外合資大型煉油乙烯項(xiàng)目。項(xiàng)目新
建800 萬噸/ 年煉油、80 萬噸/ 年乙烯等18 套工藝
裝置及相應(yīng)的公用工程、輔助設(shè)施。項(xiàng)目啟動(dòng)初
期，業(yè)主按照國(guó)際慣例采用了PMC管理模式，通
過公開招標(biāo)聘請(qǐng)了由SEI ＋ABB 魯瑪斯組成的
PMC聯(lián)合體來管理項(xiàng)目。在外方的堅(jiān)持下，國(guó)際
上的工程公司也參與了乙烯和IGCC裝置的EPC
總承包（乙烯裝置是SEI ＋ABB魯瑪斯的聯(lián)合體，
IGCC裝置是寧波工程公司＋福斯特惠勒公司的聯(lián)
合體）。這種模式運(yùn)行了一段時(shí)間后，其問題和矛
盾逐漸暴露出來：①項(xiàng)目運(yùn)作效率低下，PMC各
方因企業(yè)文化、利益不同，在關(guān)鍵工作上分歧較
大，使項(xiàng)目進(jìn)展遲緩。②PMC管理費(fèi)和項(xiàng)目實(shí)施
費(fèi)用數(shù)額巨大，PMC管理費(fèi)約4 億元，乙烯裝置
的部分國(guó)外采購(gòu)設(shè)備ABB魯瑪斯公司報(bào)價(jià)約18 億
元，IGCC裝置國(guó)外部分的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)福斯特惠勒公
司報(bào)價(jià)約2 億元。③標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不切實(shí)際，提出了
很多不符合中國(guó)國(guó)情的項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，嚴(yán)
重制約了項(xiàng)目建設(shè)。④項(xiàng)目投資超額嚴(yán)重，PMC
估算出的項(xiàng)目建設(shè)投資超出批復(fù)投資45 億元。
⑤建設(shè)周期大幅度延長(zhǎng)，PMC評(píng)估項(xiàng)目建設(shè)周期
為50 個(gè)月建成，10 個(gè)月投產(chǎn)。
面對(duì)PMC管理模式下的各種問題，中方做出
了“以我為主”的戰(zhàn)略決策，果斷終止了與ABB
魯瑪斯的PMC合同，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施特
點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行策略進(jìn)行調(diào)整，以福建煉化公
司為主，原部分PMC人員、中國(guó)石化工程部南京
項(xiàng)目管理中心和監(jiān)理單位為輔，共同組建福建煉
油乙烯一體化項(xiàng)目聯(lián)合管理組。IPMT系統(tǒng)梳理了
原PMC的程序規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況和中國(guó)石
化成熟的基建管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)建設(shè)過程中的各個(gè)階
段和環(huán)節(jié)制定了完備的管理手冊(cè)、控制文件和實(shí)
施細(xì)則，統(tǒng)一了管理程序和體制，減少了工作界
面，提高了職能部門和項(xiàng)目組的工作效率。IPMT
根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，更新修訂EPC階段項(xiàng)目實(shí)施
計(jì)劃，各EPC 承包商在IPMT 的管理下，有序開
展詳細(xì)設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)施工。項(xiàng)目在2009
年7 月建成中交，同年8 月一次開車成功。
福建煉油乙烯一體化IPMT管理模式特點(diǎn)為：
①相較于PMC，IPMT 的成員大多來自中國(guó)石化
系統(tǒng)內(nèi)部，有相同的文化理念、相同的目標(biāo)，同
時(shí)配有合同約束和行政協(xié)調(diào)管理機(jī)制，可以減少
工作界面，消除成員之間的溝通壁壘。②業(yè)主對(duì)
項(xiàng)目的控制力比較強(qiáng)，有利于發(fā)揮業(yè)主的主導(dǎo)作
用，埃克森美孚和沙特阿美僅以顧問的身份加入
IPMT，為項(xiàng)目提供技術(shù)支持和建議，業(yè)主可以在
關(guān)鍵事件和重大問題上起到?jīng)Q策作用。③在IPMT
的強(qiáng)勢(shì)管理下，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工順利推
進(jìn)，各種界面協(xié)調(diào)管理逐步進(jìn)入正軌，項(xiàng)目運(yùn)作
效率大幅提升，工期相較于PMC提出的目標(biāo)，縮
減大約12 個(gè)月，提前產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益。④大幅度降
低了項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)和項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，由PMC轉(zhuǎn)變
為IPMT管理模式后，節(jié)省PMC管理費(fèi)用4 億元，
節(jié)省進(jìn)口物資采購(gòu)費(fèi)用約13 億元。⑤項(xiàng)目總投資
控制在概算范圍以內(nèi)，相較于PMC提出的投資估
算，項(xiàng)目投資節(jié)省約45 億元。⑥經(jīng)過本次全過程
的項(xiàng)目管理，鍛煉了中方企業(yè)的工程建設(shè)管理隊(duì)
伍，對(duì)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、提升和傳承有著重要意義，
也為中方企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展打造了一支精干的項(xiàng)目
管理團(tuán)隊(duì)。
5 結(jié)語
隨著國(guó)家放開原油進(jìn)口權(quán)和國(guó)內(nèi)成品油消費(fèi)
52 2018 年第 10 期
E 工程管理 Engineering Business Management
市場(chǎng)的持續(xù)旺盛，浙江寧波、福建古雷、江蘇連
云港、河北曹妃甸等石化產(chǎn)業(yè)基地陸續(xù)開工建設(shè)，
中國(guó)石油石化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，石化工程大
型化、一體化、集約化、高端化已逐漸成為石化
行業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)，項(xiàng)目建設(shè)管理水平的高低，
將直接影響項(xiàng)目投資的效益和成敗。在業(yè)主項(xiàng)目
管理人員不足、融資能力弱的情況下，PMC管理
模式可以彌補(bǔ)業(yè)主在融資方面的不足，并幫助業(yè)
主實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的專業(yè)化管理；在業(yè)主擁有專業(yè)化的
管理團(tuán)隊(duì)、建設(shè)資金充裕的情況下，以高效建成、
快速產(chǎn)出效益、節(jié)省成本費(fèi)用為目標(biāo)時(shí)，IPMT管
理模式具有明顯優(yōu)勢(shì)，其在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化管
理的同時(shí)，大幅度提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率，縮減了
建設(shè)周期，增強(qiáng)了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力，節(jié)約了
Analysis and Discussion on Management Modes of Large-scale Petrochemical Engineering Projects
Song Duo
(Sinopec Corp. Engineering Department, Beijing 100728, China)
Abstract: With rapid development of national economy and petrochemical industry, large-scale refinery/
petrochemical integrated complex is trending across the industry, and how to manage the mega-projects is the core
in petrochemical engineering construction. The article introduces three management modes: owner-build, PMC and
IPMT. Based on analysis and comparison of two mega petrochemical projects in CSPC Nanhai Petrochemical and
Sinopec Fujian Refining &amp;amp; Chemical, the article probes into what project management mode should be taken to save
investment, enhance efficiency and gain sustainability. It concludes that if the owner does not have the luxury of
corresponding project management team and financing ability, PMC management mode can help fill up the deficiency,
and if the owner has a professional project management team and sufficient funds, IPMT management mode has
apparent superiority in achieving high-efficient construction, operation benefit and cost saving.
Keywords: large-scale petrochemical project, project management mode, PMC, IPMT
投資成本，同時(shí)提升了業(yè)主今后在項(xiàng)目管理中面
對(duì)復(fù)雜問題的應(yīng)變能力和決策能力，為企業(yè)保持
優(yōu)良的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
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